Správa o stave CX na Slovensku: Prečo sme uviazli na mieste?

Závery tretieho ročníka hodnotenia vychádzajú zo 120 odpovedí samohodnotiacich dotazníkov slovenských firiem, pričom výskumníci dáta očistili o extrémne výchylky, aby odfiltrovali prirodzenú tendenciu podnikov svoje CX schopnosti nadhodnocovať alebo podhodnocovať. Tieto vstupy dopĺňa viac ako stovka individuálnych stretnutí so zástupcami organizácií na našom trhu, 9 hĺbkových rozhovorov s CX lídrami z malých, stredných aj veľkých firiem a sekundárny výskum verejne dostupných zdrojov.

Na analýzu zozbieraných dát bol použitý globálny model zrelosti od americkej autority Nielsen Norman Group, ktorý meria CX vyspelosť na 6-stupňovej škále. Z tohto merania vyplýva, že slovenské firmy momentálne prešľapujú na priemernej hodnote 3,2.

Kým medzi rokmi 2021 a 2023 náš trh rýchlo rástol a posunul sa z úrovne limitovaného na vzrastajúce CX, dnes zostávame stáť. Hodnota 3,2 znamená, že firmy orientáciu na zákazníka síce formálne deklarujú, no z reálnych biznisových priorít a rozpočtov im pod tlakom na výkon rýchlo vypadáva.

Porovnanie odvetví

Priemerné skóre 3,2 bodu sa naprieč sektormi výrazne líši a report rozdeľuje slovenský trh na dve skupiny.

Medzi najrozvinutejšie odvetvia, kde sa riadenie zákazníckej skúsenosti stáva kľúčovou konkurenčnou výhodou, patria telekomunikácie, finančné služby a maloobchod. Telekomunikácie sa pritom ako jediný sektor na trhu posunuli až na úroveň štruktúrovaného CX.

Druhú skupinu tvoria rozvíjajúce sa odvetvia, kde je zákaznícka skúsenosť skôr povinnou jazdou s kolísavou kvalitou výsledkov. Patria sem softvérové riešenia, zdravotníctvo a energetika, ktoré sa nachádzajú v zóne vzrastajúcej zrelosti. Na najnižších priečkach s obmedzeným riadením CX skončili poisťovníctvo a verejná správa.

1. Stav maloobchodu: Dáta máme, ale zákazníkom nerozumieme

Maloobchod sa na slovenskom trhu stabilne drží na úrovni vzrastajúcej CX zrelosti. Hoci je retailový segment v reporte hodnotený ako jeden z tých rozvinutejších, výskum odhalil obrovskú medzeru medzi objemom zhromažďovaných informácií a ich reálnym prínosom.

Poznanie zákazníka vo väčšine retailových firiem končí pri číslach, ako je skóre spokojnosti (NPS). Report upozorňuje, že tieto ukazovatele síce zachytávajú aktuálny stav, no samy osebe neukazujú, čo robiť inak alebo lepšie.

Hoci je personál na predajniach je v každodennom kontakte s nakupujúcimi, ich zistenia sa len málokedy systematicky prenášajú do celofiremnej stratégie.

Poznanie zákazníka tak zostáva fragmentované na úrovni jednotlivých touchpointov a firmám chýba ucelený pohľad na celú zákaznícku cestu. Potenciál takzvanej discovery fázy – teda systematického overovania potrieb ľudí pred samotnou investíciou – zostáva v retaile nevyužitý.

2. Využitie AI: Šetrí čas pri dennej práci, no neprináša strategický posun

Umelá inteligencia sa stala pevnou súčasťou digitálnych a predajných tímov, no správa ukazuje, že spôsob jej využitia má svoje limity. Slovenské firmy zatiaľ AI využívajú najmä na drobné, každodenné vylepšenia toho, čo už v podnikaní beží.

Typickým príkladom v e-commerce je automatizácia zákazníckej podpory, personalizácia komunikácie alebo pomoc nakupujúcim s rýchlym hľadaním produktov a odpovedí na webe.

Skúsení špecialisti úspešne zapájajú generatívnu AI do zefektívňovania vlastnej práce – pomáha im napríklad pri rýchlom spracovaní poznatkov z výskumov, vymýšľaní nových nápadov alebo pri samotnom dizajnovaní a testovaní produktov. 

Podstatný problém však spočíva v absencii strategickej koncepcie. Tímy len zriedka vedú diskusie o tom, ako AI využiť kontextuálne pre dlhodobý rast organizácie. Metódy dizajnového myslenia sa takmer vôbec nevyužívajú na to, aby pomocou AI firmy systematicky objavovali a overovali úplne nové biznisové modely alebo hodnotové propozície pre trh.

AI tak síce šetrí čas pri každodennej exekúcii, ale zatiaľ neprispieva k budovaniu strategickej konkurenčnej výhody.

3. Organizačná štruktúra: Zodpovednosť prechádza na marketing, chýbajú však právomoci

Z hľadiska riadenia firiem prináša výskum dôležité svedectvo o personálnom posune na našom trhu. Výrazne stúpa počet nastupujúcich CX lídrov, ktorí prichádzajú priamo z prostredia marketingu alebo obchodu. Títo ľudia preberajú časť zodpovednosti za zákaznícku skúsenosť pod svoje krídla, no namiesto posilnenia pozície často narážajú na systémové limity.

Správa upozorňuje, že marketéri túto agendu najčastejšie riešia len ako ďalšiu povinnosť navyše popri svojej hlavnej agende. Naďalej fungujú vo svojich pôvodných tímoch a chýba im reálne slovo pri schvaľovaní rozpočtov či investícií.

Kľúčové rozhodnutia o produktoch a smerovaní firmy tak naďalej prijímajú tímy a jednotlivci, ktorí často nemajú dostatočný vhľad do potrieb zákazníkov a nenesú jasnú zodpovednosť za dopad svojich rozhodnutí. Vlastníctvo biznisových a CX metrík zostáva roztrieštené medzi viaceré tímy, čo vedie ku konfliktom v KPIs, napríklad v otázkach konfliktu medzi okamžitým obratom a dlhodobou lojalitou.

Výsledkom je, že tímy síce optimalizujú svoje lokálne ciele, no celková zákaznícka skúsenosť naprieč nákupnou cestou tým trpí.

Slepá ulička hotových manuálov

Správa ukazuje, že zákaznícka skúsenosť v marketingu a e-commerce nemôže fungovať len ako formálny manifest či vedľajší projekt marketingového oddelenia. Ukazuje sa, že preberanie univerzálnych operačných modelov bez ohľadu na špecifiká vlastného biznisu prináša len minimálny efekt.

Bez silného mandátu od vedenia firiem a zosúladenia KPIs naprieč celou zákazníckou cestou zostávajú pokusy o zlepšovanie CX iba neefektívnou snahou, na ktorú nakoniec doplácajú samotné tímy.